Pour éviter une analyse trop égocentrée, j’ai entrepris de poser la question à mon entourage.

J’ai donc commencé par interroger un certain nombre de mes collègues masculins.
- A coup sûr, m’ont-ils répondu, il existe un management au féminin. C’est très simple: par défaut, elles sont plus mauvaises; par excès, elles sont pires.
- Comment cela?
- Simplissime ! Les unes, parachutées à des postes de responsabilité sans avoir d’expérience un peu solide en management, accumulent les erreurs : elles s’affolent pour un rien, ne délèguent pas, retiennent l’information, ne savent pas animer leur équipe. Elles sont donc plus mauvaises. Les autres, qui ont construit un parcours de pouvoir, ont dû battre les hommes sur leur propre terrain et ont ainsi développé les pires défauts masculins: ego exacerbé, incapacité d’écoute et de dialogue, méconnaissance des conditions de mise en œuvre, autoritarisme qui ne souffre aucune réplique... Les défauts qui, chez les hommes, sont distribués entre spécimens différents, s’accumulent chez ces femmes là, au point de les rendre invivables pour tout leur entourage. J’ajoute que les conflits entre deux femmes de ce profil sont sanglants.
- Bien... Et les autres? Celles qui ne sont ni plus mauvaises ni pires?
- Les autres? Rien à en dire... Elles sont normales... comme nous..., conclut mon interlocuteur.

Je me tournai alors vers mes collègues femmes.
Mon premier essai m’attire une fin de non recevoir: «Ta question n’est pas politiquement correcte et ne mérite pas de réponse. Existe-t-il un management au féminin? La seule réponse possible est: Non». Deuxième essai, auprès d’une experte en sororité. Réponse sibylline: «Le cerveau reptilien. Il est plus actif chez les mecs». Je compris plus tard, en relisant mon Laborit. Le cerveau humain s’est apparemment constitué en trois étapes: le cerveau reptilien, le cerveau limbique et le néo-cortex. C’est le cerveau reptilien qui régit les réflexes de survie, mais aussi le sens de la hiérarchie, la délimitation du territoire... Tendance active, cela donne les capitaines d’industrie ; tendance passive, cela produirait...les fonctionnaires. Leur cerveau reptilien pousserait ces messieurs à s’intéresser davantage aux titres, aux rites, à la carrière, à toutes les formes de conformisme, plutôt qu’à l’aboutissement concret des projets. Est-ce pour cette raison que l’administration française a tant de mal à embrayer sur la réalité?

Un peu perplexe, j’allai voir un évaluateur. «Vous les femmes, vous n’êtes pas faites pour l’autorité. Ou bien vous cherchez à vous en sortir par la séduction, ou bien vous recherchez le consensus au dépens de la relation hiérarchiqu». Je sentis que ce dernier reproche, sorti en outre de la bouche d’un préfet, était rédhibitoire.
Pourtant, des femmes d’autorité, des femmes qui font autorité, j’en connais plus d’une, et cela ne les empêche pas d’être à l’écoute de l’autre!...

Et si?...Et si cette recherche du consensus, enracinée sans doute dans une capacité - qui nous est généralement reconnue - à instaurer et entretenir le lien social, si donc cette recherche de consensus, dis-je, se révélait finalement notre plus grande qualité et notre principal atout? Transférée au monde du travail, cela devient une aptitude au travail en équipe. Ce n’est sans doute pas un hasard si la publicité pour les chocolats Ferrero choisit de mettre en scène une ambassadrice pour lui faire dire: «Mon travail, c’est d’accorder les gens».

C’est pourquoi je me demande si nous, les femmes, ne sommes pas les plus à même de pratiquer le management moderne dont notre société, notre économie et - pourquoi pas? - notre administration ont également besoin.

Le virage vers ce management nouveau s’effectue dans les plus grandes entreprises. En effet les managers, autrefois seulement détenteurs de la connaissance et de l’autorité, doivent aujourd’hui, dans des organisations de moins en moins pyramidales et de plus en plus matricielles, devenir des accompagnateurs de projet, aptes à stimuler la créativité de leurs équipes et à favoriser la circulation de l’information tout en garantissant le respect des objectifs. Les managés, quant à eux, sont de plus en plus diplômés et convaincus « d’avoir leur mot à dire », ils ne se satisfont plus d’être considérés comme de simples exécutants et demandent des marges d’initiative. Dans ce contexte, la relation hiérarchique traditionnelle, descendante et univoque, est inadaptée et même contre-productive. C’est ainsi qu’IBM vient de modifier son système d’évaluation pour que les managers soient davantage à l’écoute et encouragent le travail d’équipe : leurs résultats sont chiffrés selon deux axes, dimension «individuelle» et dimension «sociale». Il restera bien sûr à vérifier si les femmes y font mieux carrière désormais.

Pour terminer, je laisse la parole à un haut fonctionnaire qui appréciait suffisamment les femmes managers pour organiser le 8 mars un déjeuner où il se retrouvait seul homme en compagnie de toutes ses directrices de services. « Beaucoup de femmes s’intéressent plus à la personne qu’à la fonction. C’est d’ailleurs ce qui les rend si agaçantes à manager. Elles ont un tel art de vous faire sentir, avec un zeste de commisération, qu’elles vous obéissent parce que vous êtes le chef, mais qu’elles n’en pensent pas moins... et qu’au fond vous n’êtes pas à la hauteur. Mais quand vous obtenez leur confiance, travailler avec elles est un grand bonheur : humour, loyauté, imagination, initiative, compétence, souci du concret, elles ont des ressources ... Enfin, en tant que managers, elles savent personnaliser leur relation avec leurs collaborateurs et s’adapter à chaque tempérament pour en obtenir le meilleur ». Joli portrait, n’est-ce-pas? Est-il trop flatteur ?

A coup sûr, les représentations du management au féminin sont aujourd’hui contrastées. Sans doute aussi ces représentations sont-elles le fruit, sur un territoire, d’une histoire et d’une culture. Mais justement, il n’est pas interdit de se demander si histoire et culture n’auraient pas produit des formes spécifiquement féminines de management. Pour ma part, en première approche, j’ai tendance à penser que, sans doute davantage par culture que par nature, nous avons quelque ambition de faire aboutir nos projets, quelque aptitude à respecter nos interlocuteurs, une très forte capacité à faire le grand écart entre les contraintes contradictoires de la vie privée et de la vie professionnelle et, partant, un sens aigu du temps et un fort besoin d’introduire dans l’enceinte de travail des éléments de qualité de vie.

Texte d’Elisabeth ARNOLD